编者按：灵智数科，是过去两年来在数字化零售领域快速崛起的一颗新星。它们在品牌官网上为自己打出的标签是“最懂腾讯生态的零售合作伙伴”，这样一个在数字化潮头冲浪的组织，面对的是数字化时代最为前沿的人才，以及最新潮的职场诉求。他们会如何进行组织管理？对于人才，又有怎样新鲜的理解？一起来看看灵智数科副总经理李冬的分享。

深圳市灵智数字科技有限公司副总经理李冬

顺势而为，用“自由”激发热情

李冬：区块链、大数据的快速发展，让我们进入了势不可当的数字时代。再加上00后即将成为职场主力军，他们所传递出的对于职场的诉求，以及他们作为新世代的思维方式，都对组织管理提出了新的挑战。

这股数字化和年轻化浪潮，会让组织管理者感受到不小的冲击，但也让我们发现，这个时代的职场人高度渴望“自由”，我们需要据此扭转思维，顺势而为，以实现组织能效和员工职场体验的双重提升。

比如，用工模式随着技术和人才的迭代，使得传统的雇佣模式，正在向“雇佣+合作”的方向发展。而这种方式，也确实可以帮助组织和员工达成双重提升。一方面，这种方式可以降低企业的用工成本，只需根据需求，与专业人才在特定项目里形成短暂的合作关系，这样，企业能够快速的响应市场，同时也不必承担长期的用工成本，提高了组织的灵活度；另一方面，新生代职场人不愿意与单一企业长期捆绑，他们希望有多元化的选择，更好地发挥自己的价值，而这种“合作”模式，恰好满足了他们的这一需求。

再比如，互联网时代，知识获取的方式越来越多，速度也越来越快，新生代员工的学习诉求和能力相对更强。这些变化，要求组织管理者做到与时俱进，改进方式、方法，通过线上课程、移动学习，甚至与年轻人喜欢的up主联动等方式，进行人才培养。

以及，越来越多的职场人开始逃离传统办公室的束缚，渴望拥有自由的办公时间和办公地点，而数字化技术的发展，就让这种“自由”成为可能。优秀的组织，会通过一些技术手段或者管理制度，提高员工工作的自由度。这种源于环境和心理层面的舒适感，更能够激发员工对于工作的热情。

管理年轻化组织的三大原则

李冬：灵智数科成立于2019年，我们目前的员工规模将近500人，大部分都是IT研发人员，又以90后，尤其是95后为主。

科技化，年轻化，构成了灵智数科组织的两大特色。针对这两大特点，在具体的组织管理中，我们主要遵循了这样几个原则。

首先是液态化。灵智数科不会用行政命令的方法去成立部门，我们都是依据客户的需求，快速成立项目小组，这个小组成员会包含IT、运营、产品等，由他们与客户直接对接，提供相应的服务。这种液态的组织模式，可以让身处其中的人无界化、数据化，也更容易自我驱动并产生使命感。

其次是自由化。灵智数科大部分的员工都是IT人员，他们的职业特征之一就是研发需求多，工作时间长。我们会给到大家充分的自由和尊重，没有打卡的要求，也不强制大家来公司上班，唯一的要求，就是按时、保证质量地完成工作。对于来公司工作的员工，公司也会做好保障和服务工作，为大家提供晚餐、点心等等，尽可能地提升职场的温度。

第三是目标化。我们更多的是在采用OKR的方式管理，自上而下明确短期、中长期想要达成的目标，然后去推进阶段性的关键工作。我们认为，只有通过目标化的管理，让员工自我驱动，才会让组织跑得越来越快。

想要留住人才，需要在职业规划上下功夫

李冬：留人，其实对每家企业来讲都是一件比较痛苦的事情。每一个向公司提出辞职的员工，他们想要离开的想法其实都已经萌生已久，想要在这个阶段再把人留下来，坦率来讲，是留不住的。

每个人进入职场后，都会遇到几个关键的节点，分别是3年，5年，10年。我的一点留人心得是，想要留住员工，就要做好这几个关键点的工作，针对员工在每个时间区间的职业成长诉求，制定相应的培养策略，也就是帮助他们做好职业发展规划。

第一个阶段（0-3年），要用成长留人。进入公司的新人，如果刚来没多久就要离开，那他可能是没有办法融入这个集体，如果顺利通过试用期，那么前三年就要让他得到快速成长。比如在灵智数科，我们对初级产品经理的规划，就是在三年后，要让他们至少能成为高阶的产品经理，帮助他们明确职业规划。

第二个阶段（3-5年），要用事业留人。每个岗位的员工在经过3年的成长后，对所做的工作都已经得心应手，他们会希望在所处岗位之上获得一些能力的提升。所以在3年后，要给到员工一个可以独自负责的领域，可以是一个产品，一个项目，或者是管理一个小组，让他们有机会获得更多的能力和成就感。

第三个阶段（5-10年），要用平台留人。5年以上的老员工，他们会想要获得更加综合的能力。针对这部分的人才，可以有针对性地提供内部轮岗、内部创业的机会，既增加人员的活力，也能帮助公司培养出更多的复合型人才。

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