劉濤：疫情之下，如何重新審視企業現金流問題

編者按：突如其來的新冠肺炎疫情，給2020年中國經濟增長帶來了諸多不確定因素。此次大考中，不少中小微企業現金流斷裂，企業生存難以為繼，引發社會普遍關注。眾所周知，現金流是企業賴以生存的血液，對企業維持自身生存有著關鍵的作用。

疫情之下，企業如何才能夠擁有源源不斷的健康現金流，安全度過此次危機？人民上海會客廳邀請到了上海交大安泰EMBA《財務報表分析》課程教授劉濤，針對“疫情下，如何重新審視企業現金流問題”這一熱門話題進行深度訪談。

上海交大安泰EMBA《財務報表分析》課程教授劉濤

記者：企業現金流斷裂，是疫情時期部分中小微企業面臨的現實問題。現金流，對企業生存意味著什麼？

劉濤：新冠肺炎疫情的爆發，使餐飲、娛樂、交通運輸、旅游等行業受到嚴重沖擊，企業特別是中小企業，在長期延遲復工復產的情況下，現金流的斷裂往往成為“壓死駱駝的最后一根稻草”。

不過，從財務意義上來講，也不見得錢越多越好，錢趴在賬面上效果是最差的，說明沒有找到投資渠道，沒有充分利用現金的效率。

疫情期間，清華北大聯合對995家中小企業進行了問卷調查。調查顯示，受疫情影響，34%的企業隻能維持1個月，85%的企業現金流最多維持3個月。當現金流出現異常，22.43%的企業計劃減員降薪，21.23%的企業准備貸款，16.20%的企業選擇停產歇業，13.58%的企業股東自己增資，還有10.16%的企業選擇民間借貸。其中，減員降薪佔比最大。

有業內人士指出，“捱不過三個月，是企業自己的問題，跟國家講沒意思。”雖然這句話很殘酷，但是很冷靜，企業本身就是一個盈利組織，當現金流出現問題的時候，應該重新審視常態下企業經營存在的問題。正如，利潤永遠反映企業的過去，投資者投資的是企業的未來，企業應該努力去追尋自由的現金流。

企業現金流可分為三大類：經營活動現金流、投資活動現金流和籌資活動現金流。隻有經營活動的現金流流入大於流出，現金流為正，企業才是良好的運營。所以，現金流是企業經營的結果，健康的現金流是成熟企業經營能力的體現。

記者：面對這場突如其來的疫情，以及紛繁復雜的環境，企業應該如何自救？

劉濤：決定企業能否當下熬過疫情寒冬的是，現金流和成本管理。而決定哪些企業能在寒冬之后擁抱春天的，是企業是否有價值。有價值的企業，不只是對環境作出即時性跟隨，而是能提前鎖定客戶的需求。以下，我將通過五個經典案例進行闡釋。

案例一：以Costco為例

什麼樣的企業能夠擁有源源不斷的健康的現金流？市場千變萬化，不變的是客戶對企業優質產品和服務的需求。通過大數據追蹤消費者偏好，為之提供少而精、極致的產品和服務，costco提前鎖定了全球9000萬會員，會員續約率90%。

加之C端生意不存在應收賬款，存貨周轉天數隻有30天，遠低於沃爾瑪、亞馬遜、京東等一眾線上零售巨頭，所以，盡管隻有11%的毛利率，costco在2019年還是創造了37億的利潤，也就是37億的現金流，其中33.5億是收取的會員費。

案例二：以沃爾瑪為例

留存收益是最安全的資本來源，不需要返還也不需要利息。這個結論是有前提條件的，即要保障股東價值的最大化。過去15年裡，沃爾瑪把利潤的1/3分給股東，1/3回購公司股票用作員工的股權激勵，即使在2018年被競爭對手亞馬遜打壓，沃爾瑪仍從當年66億美元的利潤中分給股東61億。

當下美股多次觸發熔斷，沃爾瑪的股票卻還在上漲，不僅因為2019年的利潤比2018年上漲了1倍，更因為在困難的時候仍保障股東價值最大化，贏得股東衷心的跟隨。

案例三：以亞馬遜為例

需要長期才能顯示成效的戰略，做不做？亞馬遜通過投入12%的研發強度，打造了全球市場雲份額第一的AWS雲服務供應商，在營收不斷增長的過程中，運營資本追加常年為負且呈下降趨勢，進而創造了自由現金流。

正如貝索斯所說，長期自由現金流創造企業價值。在2015年取得雲市場的壟斷低位后，亞馬遜股價扶搖直上，即使在今天疫情下，亞馬遜仍要擴招10萬員工。利潤反映歷史，股價反映未來，企業必須保証經營活動有源源不斷的自由現金流，才可以自由地打造生態和未來。

案例四：以福耀玻璃為例

雞蛋不要放在一個籃子裡面，業務要多元化，風險才會少一點。福耀玻璃長期專注於重資產高負債的汽車玻璃行業，而且將所有資源投在回收期較長的制造業，成為全球汽車玻璃巨頭。

福耀玻璃成功的原因在於“專注“，踏踏實實、三十年如一日做好一塊汽車玻璃和充足的自由現金流最終使福耀集團實現40%的毛利率、17%的淨利率和20%的淨資產回報率。

案例五：以福特汽車為例

員工是成本？是現金流出？當資金鏈出現問題，企業往往首選減員降薪。我認為這只是應對方法之一，但決不是唯一的解決之道。因為企業的溫度、質量管理、產品優勢要靠員工傳遞，員工的價值關系到客戶價值，企業的資產是否有效取決於員工效率。

汽車巨頭福特公司在上世紀初開風氣之先將2800萬美元利潤分給員工1000萬用作加薪，不僅使員工效率提高40%，汽車產能提高、成本價格低，還將員工變成客戶，保証了福特的未來。

新冠肺炎疫情使得行業按下“暫停鍵”，靠疫情能一舉扭轉行業困境嗎？根據天眼查數據，自2020年1月1日至2月7日，全國已經有超過3000家企業經營范圍新增了”口罩、防護服、消毒液、測溫儀、醫療器械“等業務。我建議，一個有價值的、可持續經營的企業，一定不要針對於當下的環境“搶”生意。

記者：疫情后，企業如何把握創造價值的機會？如何化危機為契機，實現轉型發展？

劉濤：從來沒有偉大的企業，隻有時代的企業。在今天這個多變的世界，你的產品今天賺錢，不代表明天還會受歡迎。企業首先要認清當下時代的特點：科技復利正在重塑這個世界。世界變化非常快，ABCD+5G新技術，讓我們從消費互聯網邁進了產業互聯網，從人與人的連接時代走向了一個萬物互聯的時代，走向了一個數字化的時代，它在重塑這個世界。

這次疫情造成了物理世界的人際接觸減少到極致，“數字化生存狀態“應運而生，很多企業在主動或被動的情況下，發育出一套”無接觸“式數字化市場運作體系。數字化時代，客戶群體在發生很大變化，我建議企業把握三大趨勢：

1、消費升級時代加速到來。新消費浪潮在三種趨勢的推動下，產業加速迭代：從擁有更多走向了擁有更好﹔從功能滿足走向情感滿足﹔從物理高價走向了心理溢價。

2、全球貿易競爭格局突變。全球貿易結構、科技的重新配置都在發生根本性的結構性的變化，中國必須注重更高質發展，迎接中國消費升級時代的到來。

3、變革當趁好時光。好時光才能具備變革的試錯成本，企業應從戰略層面上去做增長，第二曲線+生態布局才是企業的未來，這是數字化時代戰略的特點。這次危機中更重要反射出的是有價值的企業“對看得見的未來的布局”。

記者：低迷時期，企業該如何保証現金流穩定？

劉濤：我認為有三點：1、改變思維模式。企業家遇到困難，通常的辦法是減庫存、裁員減成本，壓縮投資與研發，希望能熬過去，但現在不行了。

2、提高效率，優化成本。成熟的互聯網技術將滲透到產業，並對其生產、交易、融資、流通等環節進行升級改造，進而形成極其豐富的全新場景，極大提高資源配置效率。

3、敬畏現金，謹慎擴張。隨著經濟持續下行、去杠杆和淘汰僵尸企業的政策導向，作為個體或企業，少一些蒙眼狂奔的沖動，多一份工匠精神，敬畏市場。

我特別欣賞屠呦呦的一句話，分享給大家。不要去追一匹馬，用追馬的時間種草，待到春暖花開時，就會有一批駿馬任你挑選。