一、 企业简介

深圳复临科技有限公司（简称“ONES”）由王颖奇于2015年创立，致力于为企业提供专业的软件研发管理工具和解决方案，贯穿软件研发的全生命周期。

在不到8年的时间里，ONES帮助数十万企业实现研发全流程高效管理，提升企业软件研发效能，在软硬件、互联网、金融科技、游戏、新零售、教育、医疗等各个行业均有成熟解决方案。客户涵盖了包括中国电信、贵州茅台、上汽集团、招商基金、浪潮软件等在内的多家500强企业。

回顾ONES的发展历程，2015年，ONES避开玩家众多的红海市场，有意寻找玩家少、尤其是大玩家没有涉足的、相对空白的蓝海市场。ONES选择了“企业级研发管理”这个相对小众的赛道。然而，To C互联网时代对用户免费已成共识、“硬件值钱、软件不值钱”的认知也十分普遍，ONES作为新物种的边缘性、超前性，使它刚开始并不被太多投资人认可，也没有让市场马上接受。2016-2017年，ONES处于苦练内功、打磨产品的阶段。ONES针对自身和外界的使用反馈进行迭代，持续做功能的引入和优化工作。2018年，ONES完成了A+轮融资。2019年，ONES做了一个重要的战略决定：在保证各种规模团队都适用的情况下，将产品做深做专业，提升服务大型客户（KA）的能力。近三年来，ONES保持每年一次并购的节奏：2020年，收购国内知名团队协作工具Tower，实现从小团队到中大型团队的“全方位覆盖”；2021年，收购知名文档和知识管理工具为知笔记，升级企业知识库产品；2022年，收购技术问答社区SegmentFault思否，共建高质量开发者社区，释放开发者潜能。ONES通过收购提升资本运作效率，产生协同效应，并且带来品牌效应的溢出。2021年9月，ONES宣布完成C轮融资。数轮累计投资人包括五源资本、华创资本、嘉御资本、XVC、源码资本、软银中国资本、GIC等国内外知名基金。

ONES用6-7年时间打磨了一套符合中国科技企业需要的研发管理系统，服务了大量的行业头部客户；迭代出了更符合中国企业应用习惯、比海外竞争对手更先进的技术架构产品，并在几年内打造出了完善的产品矩阵和营销体系。

二、问题的提出

1、创业伊始，ONES选择了“企业软件研发管理”这个细分的专业领域。对于普通大众而言，这个赛道是一个比较偏门的领域，也算不上一个大赛道，为什么ONES选择这样一个创业方向？ 

2、面对To C互联网时代普遍存在的对用户免费的认知，ONES应该采取什么策略？

3、项目定制化是为大众普遍接受的软件服务模式，ONES应该走标准化还是定制化道路？

三、做法与经历

ONES首先通过“非共识”的思维方式寻找创业方向，打破固有思维和经验的限制，始终保持敏锐的洞察力，识别行业趋势的变化，并对新产品、新业务的价值进行判断，挑战To C互联网时代的共识，抓住时机，提前布局。这种差异化思维，让ONES懂得识别自身与对手的优劣势，不会拿自己的劣势去碰对方的优势，不会主动进入同质化竞争，会寻找相对优势的生态位。

1、运用差异化思维，锁定小众赛道

2015年前后，“企业级研发管理”是一个相对小众的赛道。国内SaaS服务（Software as a Service,软件即服务）主要关注于企业管理和运营的各个环节，涉及财务管理、客户管理、资源管理、供应链管理、营销等诸多领域。适用于全行业的通用类SaaS市场规模占比远大于服务于特定行业的垂直类软件服务。从PC互联网到移动互联网早期，中国软件工业以简单的研发逻辑和流程为主，大型软件和超大型软件非常少。通过To B软件来驱动工业发展也很少，大型软件体系结构的研发人员和管理人员欠缺。

ONES从各个细分行业切入，锁定了“企业级软件研发管理”领域。这个方向的产品，技术门槛相对更高，ONES团队认为具有很强专业性和垂直度的产品，客户才愿意付费。

研发管理是企业刚需，对于大规模企业尤其如此。在AI大行其道的当下，几乎所有科技公司都需要一套研发管理工具，来提升产品研发效率。但这类产品大部分都存在商业落地难的问题。基于王颖奇团队逾十年的大型软件开发经验，他们认为：各行业市场趋于成熟，数字化趋势下，软件研发成为企业，尤其是中大型企业的刚需，复杂软件开发场景快速增长。软件开发已经告别个人英雄主义，大量软件从业人员参与到集体开发中，企业需要专业的研发管理思维与工具来解决团队协作与研发效能问题，从而提升企业的市场竞争力。那么，提供软件研发管理工具，帮助企业更好地发布软件产品，可谓国内企业软件的蓝海。

ONES创业方向的选择建立在对行业和竞品分析的基础上，运用了差异化思维方式。ONES认为，差异化思维从数学上看是分数思想，找到空间上最有利的战场，找到玩家少、可提升空间大的潜力空间。分数的分母是同行竞品。做的人越多，意味着资源被越多的人分。ONES警惕人多的地方，寻找哪里是大家没有注意的地方。分数的分子是增值的空间，也就是还有多少价值可以挖掘。新兴的边缘价值网，才是当时初创的ONES最可能跑赢的机会窗口。

ONES获得两位同是“走非共识之路”的天使投资人支持，一位是B站董事长陈睿，B站刚开始也是边缘和小众的；另一位是小鹏汽车创始人何小鹏，他从互联网跨界成为“造车新势力”，颠覆了当时对造车行业的普遍认知。

2、走出To C互联网时代的共识，采取“收费”策略

在ONES创办之前的2014-2015年，不向终端用户收费让To C互联网公司披上了普惠的外衣，当时维系这些互联网公司生存的，最直接有效的是广告变现模式，曾被称为“羊毛出在猪身上让狗买单”（第三方付费），也就是说，互联网C端用户习惯了每天免费享受电影、音乐、电子书等资源，最好连上网费或Wi-Fi也免费，而背后都是广告主在为他们买单。因此，“互联网软件产品都应该是免费的”是当时To C互联网的共识，并衍生了“硬件值钱、软件不值钱”的公众认知。

当时正在寻找创业方向的王颖奇团队，需要对充满不确定性的环境进行机会判断和风险识别，而不是仅仅看当期的确定性收益。他们看到：在中国的To C互联网领域，尽管付费意愿普遍还不够强，但用户的版权意识明显提高，正版内容的服务更优质，越来越多人愿意为音乐、电影付费。后来事实也证明2016年成为了“知识付费元年”。王颖奇团队认为：To B也会逐步进入这样的阶段。大量的客户对专业产品会有更高的需求和要求，而ONES作为供给侧，只要企业能提供好的产品和服务，就会有越来越多客户愿意为其买单。

于是，从ONES创办伊始，即坚持“对提供的软件产品收费”原则，即软件商业化之路，与“To C互联网产品免费”的共识划清界线，并挑战“硬件值钱、软件不值钱”这一固有认知。

3、坚持“有所为，有所不为”，打造标品

SaaS软件商业模式中，有定制化与标准化的区别。定制化以项目服务为主，而标准化则以产品驱动为主，二者在商业上最大的差别在于：人工成本是否随规模的放量而同步增加。“初创软件企业应当做定制化产品”是市场共识。

由于定制化是“一锤子买卖”，收入的可持续性较差；在成本端，客户服务成本也会因人工服务的不断投入而相应增加。所以，定制化程度过高、客户特定要求过多，将会带来较大的沉没成本，且普遍难以复制到其他客户的项目中。高度依赖人力资源的定制化将限制收入规模的潜在放量与扩张。

ONES从创办时就坚决避免成为一家项目制公司，不做软件定制，只售卖标准化产品。因此，在较长时间里，“项目定制”是ONES的红线，全体员工都不能踩。

坚持做标品，逐步提高客单价，所有的产品需求来源必须是多个客户验证的，而不是依据单一客户的诉求。这个体系的搭建难点在于，需要非常强的产品架构能力和技术架构能力，需要人力、财力和时间的累积投入，更需要创始人及团队坚定的信念。

从ONES坚持的“非共识”实践来看，通过产品驱动所推动的标准化，结合以订阅年费形式实现的收入，使得 ARR（每年总订阅收入+附加组件或升级的经常性收入-取消订阅造成的损失）呈现稳定、持续状态。由于对人或服务的要求更低，产品技术打磨下的标准化将带来客户服务成本的下行，人工服务成本相比定制化模式更低。

四、成效与反响

在国内的企业级软件研发工具领域，在产品完整度、客户名单、技术底子、融资规模等多项指标上，ONES都处于行业第一的位置。2021年，ONES在半年内连续完成三轮总计近1亿美元融资。自此，ONES成为国内研发管理工具领域累计获得融资最多的公司，也创下了该领域历史融资速度最快的纪录。这意味着，资本层面已达成了共识：在中国软件研发及工程管理赛道上，ONES所处行业头部的领军地位，得到了进一步夯实和巩固。

2021年底，随着估值的提升，ONES被多家媒体评为“准独角兽”。

五、未来思考

1、数字化和软件工业的未来趋势如何？在接下来的数字化进程中，ONES 如何保持持续增长？

专家观点（中欧国际工商学院创业管理实践教授龚焱）：

在企业级软件领域，包括数字化基础平台和基础设施的软件，我国和发达国家还存在一定的差距，原因是多方面的，例如，发达国家的先发优势；软件行业具有比较强的网络效应，即产品需基于用户使用场景不断迭代。起步晚意味着我们追赶的往往不只是一、两个版本的距离。然而，这也意味着机遇。在中美博弈的背景下，整体环境发生了深刻变化，我们不再停留于如何运用好企业级软件，而是想要通过自主研发，建立清晰的、可控性强的国产化基础平台，这也给企业级软件研发行业带来一个全新的机会，从而自主开发企业级软件。

ONES聚焦于整个数字化过程中一个非常重要的管理平台，专注于打造企业管理的基础设施。基于当前出现的新机遇，以及ONES处在行业头部的位置，在数字化浪潮下，ONES具有广阔的发展空间。

ONES观点：

随着整个软件工业的发展，可能还会有更高级的语言、更好的工具、更好的基础建设出现，使得工业化更快更高效，这肯定是一个趋势。

在如火如荼的数字化进程中，中国软件工业逐渐出现大规模研发场景，企业需要具备好的软件管理意识和管理工具。ONES帮助企业对软件生产过程进行整体优化及过程改进，有效组织大型复杂团队协作提升软件开发及交付质量，进而提升企业核心竞争力，打造软件工业流水线的“中国智造”。因此，ONES不只是一个工具的价值，而是代表了生产力提升的趋势。

2、从中国市场是否需要走向海外市场？对中国软件企业拓展海外业务有哪些思考？ 

专家观点（中欧国际工商学院创业管理实践教授龚焱）：

中国企业走向海外市场的过程分为不同的阶段，不同的企业也有不同的策略，未必都遵循一个标准化的模式。像ONES这样的企业，如果能在国内市场拿到较大的市场份额，下一步走向海外是符合逻辑的。这主要是基于以下几点观察：国内产业竞争的态势，即竞争的激烈程度，往往超过国际平均水平，也就是我们通常所讲的“内卷”。如果企业能在国内市场这样残酷的竞争中生存下来，当这家企业进入国际市场，这意味着无论在产品端还是效率层面往往具备独特的优势。在产业端的案例中，通过在高度竞争的市场中形成的核心能力，再向海外市场输出的例子比比皆是。从早期的家电品牌到太阳能、人工智能、电动车等行业，都有一个比较大的对外输出。对于这些领域的选手，他们的一个共性是通过在激烈竞争态势下培养出的核心能力及高效率，向海外市场推出某个具有极高性价比的产品，这时，海外其他竞争对手往往很难应对。例如，对软件行业有较高参考意义的游戏行业，中国手机游戏行业中的出海企业在海外的竞争力非常强，赢得的市场份额也越来越多。

软件行业是为数不多的、没有太多中国企业向海外输出的行业之一。尽管上文列举的行业提供了一些海外输出的经验，但是，中国软件企业走向海外的形态不太一样。在硬件型产品的海外输出方面，这些企业可能倾向于去海外建立供应链，占领海外市场。企业级软件行业的出海难度相对高一些，因为企业级软件行业存在深度的BD(Business Development)过程，需要对海外市场中其他企业的内部运营、管理流程进行深入理解，而不仅仅是打通数据接口。海外企业和我国的企业有着不同的底层逻辑和管理逻辑，如果只是将服务于中国企业的逻辑直接映射到海外企业，有可能出现水土不服的现象，容易和当地的市场需求产生不对应。本质上，他们输出的不仅仅是一个产品，而是一种管理的方法论、管理的逻辑、或者管理的哲学。这些“软”的部分和文化的理解息息相关。这样的产品就像硬币的两个面，一面是技能，是一个工具，但另一面往往代表一种文化，上面承载着管理的逻辑和哲学。从这个角度讲，ONES不一定会完全走其他行业海外输出走过的路。总体而言，难度有可能相对更大一些，渗透海外市场所需的时间可能也会长一些，因为ONES需要和海外企业的内部管理流程和管理逻辑进行深度融合。

ONES 观点：

海外软件行业实际上是有非常好的付费和消费习惯。中国反而在过去一段时间，更多人才聚到 To C互联网，To B互联网可能没有太多的人才和资金，发展是相对滞后的。

但软件本身实际上有很多品类适合全球化，当然，不是所有软件都能全球化的。所以到底哪些品类、哪些产品，或者哪些团队能做全球化，这是要思考的。

好的软件，既要有好的创新创意和技术内核，也要能够实现工业化——这就是考验企业的资本效率和管理效率。所以，中国在未来十年里面一定有大量好的软件公司，可以把产品做成全球化。

未来十年，我们一定可以看到，中国好的科技公司、软件公司在服务全球的客户。但是并不是因为市场大就容易做好，而是要看企业能否了解、重新定义全球客户，能够定义符合他们的产品，然后基于企业的产品能力或者资金能力，一起把产品做出来。

海外市场存在大的机会，当软件工业变成制造业的时候，中国力量就会彰显。中国经济持续增长，而且有大量的创新创业能力，能够变成企业非常重要的机会。

3、ONES 是否需要进行更多的收购？如何对所收购的企业进行整合和管理？

专家观点（中欧国际工商学院创业管理实践教授龚焱）：

ONES专注于平台型的软件，为企业提供数字化研发管理工具，整个软件的模块非常多，涉及的链条会特别长。回顾过往成为平台型的企业级软件巨头，例如SAP、Oracle, 以及国内的钉钉、腾讯企业微信等，从过去的历史经验来看，平台型软件企业想要走得长远，除了自身的研发能力，仍然需要另外两种能力：收购能力，以及收购之后的整合能力。当然也可以将这两种能力理解为一体，看作并购的两个维度。这可能是一个长期的、持续的过程。

和这些巨头相比，ONES有一点不同的是，ONES的收购相对比较早期，作为一家创业公司，ONES不断收购体量相对小一些的其他创业公司，这种情况确实不太多见，这也意味着挑战会更大一些。因为作为一个创业公司，不管在资源、核心文化的固化，还是品牌的辨识度等方面，还处在形成的过程当中。以正在形成过程中的状态进行收购，其中的风险以及后期整合的难度相对更大一些，如果ONES能够发展出一套独特的收购方法论，对长期做平台型的企业软件会更有优势。

ONES观点：

通过收购，公司可以提升资本运作效率、产生协同效应，以及带来品牌效应的溢出，同时，还可以取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源。公司收购的不仅是资产，而且获得了被收购企业的人力资源，管理资源，技术资源，销售资源等。这些都有助于企业整体竞争力的根本提高，对公司发展战略的实现有很大帮助。

作为企业发展的一种方法，收购不是演变过程，而是革新过程。整合与管理的关键之一是文化融合程度。每一家公司都有自己的文化——公司管理成员的共同价值观、标准、态度和信念。因此，首要期待的目标是产生文化上的协同效应。

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