井润田：后疫情时代，如何重塑企业成长之势

编者按：新冠肺炎疫情，给2020年中国经济增长带来了诸多不确定因素。此次大考中，不少企业受到了冲击，但也激发了产业升级的决心，“迫使”和推动企业进行变革。

后疫情时代，如何通过业务创新与组织变革重塑企业的成长之势？人民上海会客厅邀请到了上海交通大学安泰经管学院副院长、交大安泰EMBA《组织行为学》课程教授井润田，针对“后疫情时代，如何重塑企业成长之势？”这一热门话题进行深度访谈。

上海交通大学安泰经管学院副院长、交大安泰EMBA《组织行为学》课程教授 井润田

记者：后疫情时代，什么因素能够让企业在不断变化的外部环境中突破既有的限制而成长起来？

井润田：这种推动企业发展的力量是一种稳定的“势”，即成长之势。如同树木生长会留下年轮，组织成长亦是一个周而复始、自内而外发生变化的过程。

根据企业的组织成长理论，企业通过管理架构来组织使用既有资源时，企业就实现了成长，就像看到孩子和小树的成长一样。所有企业都渴望成长，但事实上真正可以成功的成长企业少之又少，如中国企业的平均寿命仅有2.5年。

企业在平时就应当有意识地进行整体布局和系统优化。当遇到外界因素中断成长之势后，企业需要反思成长的底层逻辑并开拓新的成长飞轮，为企业持续发展造势。

要实现企业的健康成长与蓬勃发展，既需要对内部情况进行审视，也需要对外界变化予以回应。富有活力的企业不仅能够在内部管理上实现最优效率，也能够在外部经营上满足消费者的新需求。每一个企业都有自己独特的基因，要激发企业活力必须强化企业基因。

每个企业怎么样更持续的成长，这个是看起来很简单的问题，但是讲起来不是很容易的话题。曾有学者对一千家公司的发展过程进行解剖，并将其区分为先锋型企业和苦干型企业。研究表明，苦干型企业比先锋型企业投入了更多的营销成本，但先锋型企业在利润和收入方面分别超过苦干型企业93%和58%。这正是企业凭借内在成长之势所实现的低耗稳定的运行效果。

记者：对于一个企业而言，成长的力量或者成长之势来自何处？

井润田：这个问题也是过去五六年之中，我最大的研究兴趣。在中国文化中，"势"是一个非常重要且较难理解的概念。所谓势，是指组织通过有意识的布局和设计所形成的情境力量。

在《孙子兵法》中有很多关于“势”的命题，打仗的时候顺势而为就可以不战而胜，即所谓的“善战者，求之于势，不责于人”的意思。这意味着企业的成长更多靠我们组织内在的力量和能力，而不是靠所谓的企业家魅力或者个人的强力推动。当一个企业真正到这个状态的时候，内在的神秘的力量就出现了。

“势”是怎么出来的？这是一个有趣的现象。“势”其实就是一个组织通过有意识的布局、或者形势设计进而产生的一种情境中的促使力量。例如，在下围棋时棋子在棋盘上的布局叫做“形”，当你决定在这一刻打算做什么的时候，内心里就会产生当前布局对下一步行动的促使作用，这就是内在的势的力量。

因此，在中国的语言习惯中，“形”或“局”总和“势”结合在一起。组织成长的力量是极其重要的，怎么样形成持续稳定的这样的一种成长之势，一定要有一个有意识的布局，这是成长之势的本质来源。

记者：“成长之势”对企业的管理者意味着什么呢？

井润田：回到企业的现实里面，每个企业都希望成长。但是此刻，企业怎么样有序成长？招人不是最关键的问题，投资也不是最关键的问题，关键的就是有意识的布局，形成支撑成长的飞轮。没有这个飞轮的底层支持，招人只会带来更多的规模负担，投资也只会带来资金周转上的风险。

例如，过去20多年间很多中国房地产企业发展迅猛；作为这些企业成长中的一个诀窍，就是构造在“拿地”“开发”“销售”三个关键业务活动上的快速转化过程，企业各活动环节需要以契合均衡保障资源的稳定与可持续转化。我们将根据该行业百强企业2008-2017年总资产年均增长率情况，选取了增长率占前30%的部分企业作为高成长组（年均增长32.5%），后30%的部分企业作为低成长组（年均增长8.0%）。通常来说，一家企业年度增长超过20%的时候，我们称其为高成长企业。是什么样的力量促使以上两组企业呈现出成长速度上的差距呢？内在的成长之势！这些高成长企业具有明显的势效应，其业务活动里都潜藏着一个“拿地、开发、销售”的快速循环链。

正如汽车的轮子或者传输设备中的齿轮，每一个成长要素的有效耦合决定了系统更高层面上的成长过程，这个就是深层次的企业成长的故事。此时，业务活动上的布局会变成企业特别需要关注的问题，这是构建组织成长的底层逻辑。

记者：后疫情时代，重塑企业成长之势的底层逻辑架构是什么？

井润田：根据飞轮理论，组织的有序成长需要构建类似飞轮一般的稳定循环结构。有学者分析了很多全球著名的企业，每一家企业不一样的业务或者商业模式的设计逻辑，其内在的深层次问题实际上是这个企业持续成长的过程。企业管理者希望找到自己企业成长背后的这样一个无形的成长之势，进而理解组织怎么样从小到大，从弱到强。成长之势与飞轮效应有异曲同工之处，二者均认为企业发展的力量来自于组织结构和布局。因此，成长之势的确能给企业带来巨大的潜力，代表了一种全新的商业逻辑。企业靠内部资源的高效运作可以开辟推动增长的蹊径，这样的方式通常被誉为有机增长。

对每家企业来讲，管理成长不是一个很容易的事，当企业拥有成长之势的时候，会遇到另外一个麻烦。对于企业来说，能管理的是自身的行动，管理不了的是环境。当突然遇到类似当前蔓延全球各地的新冠肺炎疫情（黑天鹅事件）时，我们需要让本来快速成长中的企业暂时停下来；或者等疫情缓和之后，我们又需要将停滞中的企业系统重新启动起来。当我们需要遇到互联网时代消费者习惯改变（灰犀牛事件）时，我们需要调整企业的成长轨迹时，重塑企业成长之势。这些也是每一位管理者都需要思考的问题。相机而变，这是企业维持有序成长的另一个挑战。

记者：疫情之下，很多企业不得不暂停经营活动，如何保证重启经营活动的企业的持续成长？

井润田：对于任何企业来讲，面对巨大的环境变化，企业应当走出舒适区，寻找新市场或开辟新模式。

具体而言，企业可以采取三种方法，分别是在新市场中延续旧模式，这是遇到环境变化之后重塑成长之时的第一条道路；第二条或者第三条道路实质都很相似，在新的市场或者旧市场中形成新飞轮。此刻，企业必须走出以往认知框架和自我认知局限，设计全新的商业模式，这也是所有企业商业模式设计的最根本的问题。

环境的变化不以人的意志为转移，企业此时虽然无法扭转环境的变化格局但一定要学会去适应，此时不做出适应性改变的企业最终将被环境所淘汰，能够让企业保持持续活力最重要的一点就是快于环境的变化及运用辩证思维来适应变化的环境。

在这一点上来说，《爱丽丝梦游仙境》里有一句非常经典的台词：在这个地方，你必须不停的奔跑，才能保证停留在原地。因此，在一个行业中间，企业拼命地努力希望变成行业领先者，但是成为行业领先之后，企业其实需要付出加倍的努力，只有这样它们才可能搭乘上下一个环境所赋予的成长时机。

记者：对企业重塑企业成长之势，有哪些建议？

井润田：我的建议是：

第一，面对成长，不要焦躁，要学会坚持，将每一天的变化内化为能力。

第二，企业管理者要灵活、机敏，从危机中把握机遇。

第三，企业要反思自己是否已经找到并构建了成长飞轮。

第四，企业永远无法在利润、控制、规模三个维度上均达到最优解，要学会在成长的不可能三角形中把握好平衡。

若你成熟你将腐烂，若你青涩你仍在成长。企业应以青涩之心去追求成长的空间，如此一来，企业便可不为疫情和外敌所动。