“上海本轮疫情暴发时，36小时内要完成10多座方舱的后勤服务建设，时间紧，任务重，风险挑战多。”“医管家”总裁朱春堂回忆起4月份与时间赛跑的经历说到，“办法总比困难多，从安排外地员工来上海支援到编写好方舱后勤管理的操作指南，我们尽其所能，第一时间齐上阵。”

  “成就平凡的人，创造服务的美。”2002年，“医管家”带着这样的使命成立。医院后勤是典型的劳动密集型企业，进入门槛并不高，但要做好并不容易。但不可否认，后勤服务行业的同质化愈发严重，想要实现行业领跑是十分具有挑战性的，“医管家”不断创新与实践，尝试将新技术嵌入医院后勤服务流程中，巧妙借鉴模仿了其他行业的服务模式，例如，借鉴专车业务推出“滴滴抢单”，利用物联网技术跟踪医疗废弃物的处置......

中欧国际工商学院创业学副教授王泰元认为，医院后勤服务是典型的劳动密集型行业，但并非人力的简单堆砌就能产生高质量的服务，不少医院后勤服务由于没有管理好，依然给人“脏乱差”的体验。“医管家”积极采用信息化技术和数字工具，将后勤服务工作管理的更加有序，为医护和患者带来了卓越的服务体验，同时也实现了降本增效，在行业内独树一帜。

以服务标准和流程为抓手，编写了行业第一套作业指导手册

曾经的医院物业以保洁、运送和保安等内容为主，服务范围狭窄。随着经济发展，医疗机构对后勤服务的需求渐渐多元化，医院后勤服务包含内容也逐渐增多，比如：消毒隔离、防护工作、医疗垃圾分类标识、收集、包装、清运、处置、中央物流运送衔接调配工作、家属探视管理工作、生活护理工作等等，服务要求越来越细，服务标准越来越高。

90年代后期，医院后勤服务社会化开始兴起，2002年，为顺应加快后勤社会化的发展目标，“医管家”就此诞生，跟随时代风口开始为医院提供后勤服务。新生的行业发展体系并不足够完善，这会带来很多问题，因此，从2002年开始，“医管家”便开始了它的潜心学习之路，双管齐下，在向国外同行学习核心服务流程的同时还向甲级写字楼学习物业管理，以服务标准和流程为抓手，编写了行业第一套作业指导手册，涵盖五大方面2000多条标准，并公开出版发行，最终形成了一个较为专业的服务产品和服务模式。

从2008年开始，“医管家”将重点置于标准化体系的建立和现代企业的制度建立。据介绍，“医管家”把过去的五六年里所做服务的操作流程进行汇总汇编，根据环境管理，秩序维护，导医辅医等每个条线，梳理出一套标准和流程体系，把每一个具体的作业都流程化和标准化，共形成了13本作业指导手册。同时公司还专门设置品控部门、人事财务等部门，形成和完善公司的现代管理体系。

在行业层面，作为深耕医院物业多年的专业“领跑者”，“医管家”出版了行业内第一本目视化作业指导手册，引领多项行业标准建立，无偿向行业分享自身一线抗疫经验，组织了一次上海全市范围的《方舱医院个人防护》培训，吸引了3万多名各行各业进方舱工作的员工参与，让大家对于如何脱穿防护服、在方舱里面对如何分区管理、如何在方舱里开展工作有了更为透彻的认知，还形成了一套方舱医院后勤服务的规范，推动行业规范健康发展。2020年，“医管家”医院后勤服务研发中心联合上海交通大学中国医院发展研究院医院后勤管理研究所和浙江大学医学院卫生政策与医院管理研究中心共同编著了《2020中国医院后勤服务行业发展报告》，这已经是“医管家”发布的第6本行业白皮书。

王泰元副教授表示：“对不少传统行业来说，这种借鉴模仿式创新很有必要，技术成熟又路径清晰，风险较小。但这种创新模式并非没有门槛，要求企业具备三大能力：一是资源的获取与累积；二是不同资源的结合与融合；三是在新场景的部署与运用。对医管家而言，能把新技术融入后勤工作，成功借鉴其他行业的服务模式，得益于其对医院后勤服务场景的深耕，把服务流程标准化，这些为其后来的创新提供了很好的基础。”

借鉴滴滴抢单模式降本增效

随着智慧医院评审细则的陆续发布及医院高质量发展有关政策的持续出台，医院后勤管理受到高度重视。如何通过智慧化的手段降低后勤运营成本、提升服务效率和服务满意度？

2013年，“医管家”在医院后勤服务中引入医院智慧后勤系统，2015年，“医管家”医院智慧后勤系统升级到3.0版（现已升级到4.0版本），这其中，“医管家”创新了一个类似于滴滴打车的“抢单模式”。“医院后勤就像是一个小的物流系统，当医生护士有运送病人、标本，或是一些其他工作需求时，可以通过 PC端或者是手机端将指令需求传递到一站式服务中心，该系统会把信息自动派发到分布在医院各个地方员工的手持终端上，员工会根据自己目前所处的工作状态、距离远近自行判断是否抢单。抢单完成后，后台利用 WiFi发送立体定位进行引导运送。项目完成后医护人员还可以对工作完成质量进行评价打分，和工作量一起形成员工工资的评价指标。”创新带来了降本增效，这种模式将员工被动的工作变成了主动的工作，确保了后勤服务现场运送的准确性和及时性，比原来提高了20%的效率，同时，也提升了工作人员的服务态度。

除此之外，由于人工成本的逐年递增和当代年轻人的工作意愿取向转变，“医管家”还将目光聚焦于人机协同作业。虽然目前机器人的成本和技术发展还不能满足产业需要，但随着时代发展已经得到了一定的长足发展。朱春堂介绍：“在疫情中，我们能够很明显的感觉到部分机器人已经得到大面积运用，如测温机器人、消毒机器人等。我们现在也在寻找一些可以部分替代人工的机器人跟我们人工相结合来进行人机协同作业，实现很多组合，既能借助机器减少对部分工种员工的工作量，同时还能提高工作效率。”

据了解，未来，“医管家”还将融合创新视角集中于两个数字化转型，其一是针对内部管理的益中亘泰智慧管理平台的建立，即通过平台后台，将财务、人事、采购、审批等数据全部打通，实行现在无纸化办公，形成自己的数据库，实现对公司内部经营的实时分析。其二在于客户服务系统的升级，对客户的需求进行新一轮调研和整合，实现新一轮“医管家”5.0版本的升级。

“医管家在几乎所有项目上都采用了抢单模式，并把节省下来的成本大部分让渡给了客户。从企业的长期发展角度看，这么做是正确的。企业应首先聚焦价值创造，然后是价值获取。有的企业因为弄错了价值创造与获取的逻辑关系而销声匿迹。”王泰元教授表示。

 

将快乐理念融入服务，突破行业同质化困局

随着行业供大于求，竞争愈发激烈，行业的同质化愈发严重，为追求突破，“‘医管家’率先进行了新的整合式创新和系统性升级。‘医管家’的竞争力并不是在某一点上，而是在各方面集成的能力。”朱春堂介绍说。

在上海儿童医学中心，一群志愿者孩子们在演奏乐器，穿着卡通服装的工作人员跟孩子们快乐打着招呼，回应他们的是台下一个个聚精会神聆听演奏的小脑袋。大家一起唱起了小星星，动听悦耳的声音回荡在病房里，现场气氛温馨热烈，笑容掌声此起彼伏，为住院的孩子们增添了一份亮色。

“医院后勤服务不仅仅是生活上的照料，也需要给病人精神上的鼓励，要为病人创造快乐。“医管家”重新组合各种资源，将上海迪斯尼的快乐理念引进到上海儿童医学中心后勤服务中，让孩子在治病的过程中相对体验更温馨，感到关爱和快乐。

“在设备设施和员工培训上，我们会让其更加卡通化，比如员工的服装都专门注册了商标，如穿好小蜜蜂服装再服务于儿童医院，并且在跟孩子们打招呼及互动的方式上也会更加夸张可爱，让孩子们看到更有亲切感。“朱春堂说起快乐服务的案例，“比如之前都是通过病床将小孩运送到手术室，现在我们会给各儿童医院配备卡通车，让孩子自己开着卡通车进入到手术室里，就不想这是个疾病治疗的过程，而是一个出去玩的过程；在安全和儿童适用度方面，我们会为水龙头配备鸭嘴，为插座孔设置插座塞，完善了综合性的服务配备。”

此外，为满足行业人才需求，公司设置了完善的培训系统，如英才培训班、高级经理研修班等，源源不断输出人才。“医院后勤服务行业原本起点并不高，20年前没人看得上这个行业，招一个本科生都很难，我们原来的很多经理，大部分文化水平是不高的，从基层的员工里面提拔上来。但是他现在要从事的管理工作对他的管理能力要求很高，需要会做财务、预算、人事招聘、培训、运营、管理等。”而一套完善的培训系统便能完美解决这个难题。例如高级经理研修班共包括四个模块的课程，通用管理知识、人文素养、组织到优秀的企业去参观和“艰苦朴素，永葆奋斗者精神”模块，将理论知识教授给管理经验丰富的员工，实现人才的蜕变。

做大范围的培训无疑会耗费公司很多资金，并且行业人才流失率也很高，在问及是否值得时，“医管家”总裁朱春堂表示：“从企业经营管理的本质上来讲，我们是一个帮助人发展的行业，而我们的员工大部分都是社会基层的劳动人民，我们其中的一个使命是让员工在工作中能够通过工作价值创造获得个人的尊严，所以说无论是从生意本身来讲，还是从企业使命来讲，我们都是有责任去做好帮助人发展的这项工作，我想这也是这么多年在行业里一直拥有更好的口碑、品牌效应的原因。”

一个个小的创新引导整个系统的升级，让“医管家”在之前的标准化基础上形成了系统性的创新系统，持续领跑医院后勤服务行业。

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