“上海本輪疫情暴發時，36小時內要完成10多座方艙的后勤服務建設，時間緊，任務重，風險挑戰多。”“醫管家”總裁朱春堂回憶起4月份與時間賽跑的經歷說到，“辦法總比困難多，從安排外地員工來上海支援到編寫好方艙后勤管理的操作指南，我們盡其所能，第一時間齊上陣。”

  “成就平凡的人，創造服務的美。”2002年，“醫管家”帶著這樣的使命成立。醫院后勤是典型的勞動密集型企業，進入門檻並不高，但要做好並不容易。但不可否認，后勤服務行業的同質化愈發嚴重，想要實現行業領跑是十分具有挑戰性的，“醫管家”不斷創新與實踐，嘗試將新技術嵌入醫院后勤服務流程中，巧妙借鑒模仿了其他行業的服務模式，例如，借鑒專車業務推出“滴滴搶單”，利用物聯網技術跟蹤醫療廢棄物的處置......

中歐國際工商學院創業學副教授王泰元認為，醫院后勤服務是典型的勞動密集型行業，但並非人力的簡單堆砌就能產生高質量的服務，不少醫院后勤服務由於沒有管理好，依然給人“臟亂差”的體驗。“醫管家”積極採用信息化技術和數字工具，將后勤服務工作管理的更加有序，為醫護和患者帶來了卓越的服務體驗，同時也實現了降本增效，在行業內獨樹一幟。

以服務標准和流程為抓手，編寫了行業第一套作業指導手冊

曾經的醫院物業以保潔、運送和保安等內容為主，服務范圍狹窄。隨著經濟發展，醫療機構對后勤服務的需求漸漸多元化，醫院后勤服務包含內容也逐漸增多，比如：消毒隔離、防護工作、醫療垃圾分類標識、收集、包裝、清運、處置、中央物流運送銜接調配工作、家屬探視管理工作、生活護理工作等等，服務要求越來越細，服務標准越來越高。

90年代后期，醫院后勤服務社會化開始興起，2002年，為順應加快后勤社會化的發展目標，“醫管家”就此誕生，跟隨時代風口開始為醫院提供后勤服務。新生的行業發展體系並不足夠完善，這會帶來很多問題，因此，從2002年開始，“醫管家”便開始了它的潛心學習之路，雙管齊下，在向國外同行學習核心服務流程的同時還向甲級寫字樓學習物業管理，以服務標准和流程為抓手，編寫了行業第一套作業指導手冊，涵蓋五大方面2000多條標准，並公開出版發行，最終形成了一個較為專業的服務產品和服務模式。

從2008年開始，“醫管家”將重點置於標准化體系的建立和現代企業的制度建立。據介紹，“醫管家”把過去的五六年裡所做服務的操作流程進行匯總匯編，根據環境管理，秩序維護，導醫輔醫等每個條線，梳理出一套標准和流程體系，把每一個具體的作業都流程化和標准化，共形成了13本作業指導手冊。同時公司還專門設置品控部門、人事財務等部門，形成和完善公司的現代管理體系。

在行業層面，作為深耕醫院物業多年的專業“領跑者”，“醫管家”出版了行業內第一本目視化作業指導手冊，引領多項行業標准建立，無償向行業分享自身一線抗疫經驗，組織了一次上海全市范圍的《方艙醫院個人防護》培訓，吸引了3萬多名各行各業進方艙工作的員工參與，讓大家對於如何脫穿防護服、在方艙裡面對如何分區管理、如何在方艙裡開展工作有了更為透徹的認知，還形成了一套方艙醫院后勤服務的規范，推動行業規范健康發展。2020年，“醫管家”醫院后勤服務研發中心聯合上海交通大學中國醫院發展研究院醫院后勤管理研究所和浙江大學醫學院衛生政策與醫院管理研究中心共同編著了《2020中國醫院后勤服務行業發展報告》，這已經是“醫管家”發布的第6本行業白皮書。

王泰元副教授表示：“對不少傳統行業來說，這種借鑒模仿式創新很有必要，技術成熟又路徑清晰，風險較小。但這種創新模式並非沒有門檻，要求企業具備三大能力：一是資源的獲取與累積﹔二是不同資源的結合與融合﹔三是在新場景的部署與運用。對醫管家而言，能把新技術融入后勤工作，成功借鑒其他行業的服務模式，得益於其對醫院后勤服務場景的深耕，把服務流程標准化，這些為其后來的創新提供了很好的基礎。”

借鑒滴滴搶單模式降本增效

隨著智慧醫院評審細則的陸續發布及醫院高質量發展有關政策的持續出台，醫院后勤管理受到高度重視。如何通過智慧化的手段降低后勤運營成本、提升服務效率和服務滿意度？

2013年，“醫管家”在醫院后勤服務中引入醫院智慧后勤系統，2015年，“醫管家”醫院智慧后勤系統升級到3.0版（現已升級到4.0版本），這其中，“醫管家”創新了一個類似於滴滴打車的“搶單模式”。“醫院后勤就像是一個小的物流系統，當醫生護士有運送病人、標本，或是一些其他工作需求時，可以通過 PC端或者是手機端將指令需求傳遞到一站式服務中心，該系統會把信息自動派發到分布在醫院各個地方員工的手持終端上，員工會根據自己目前所處的工作狀態、距離遠近自行判斷是否搶單。搶單完成后，后台利用 WiFi發送立體定位進行引導運送。項目完成后醫護人員還可以對工作完成質量進行評價打分，和工作量一起形成員工工資的評價指標。”創新帶來了降本增效，這種模式將員工被動的工作變成了主動的工作，確保了后勤服務現場運送的准確性和及時性，比原來提高了20%的效率，同時，也提升了工作人員的服務態度。

除此之外，由於人工成本的逐年遞增和當代年輕人的工作意願取向轉變，“醫管家”還將目光聚焦於人機協同作業。雖然目前機器人的成本和技術發展還不能滿足產業需要，但隨著時代發展已經得到了一定的長足發展。朱春堂介紹：“在疫情中，我們能夠很明顯的感覺到部分機器人已經得到大面積運用，如測溫機器人、消毒機器人等。我們現在也在尋找一些可以部分替代人工的機器人跟我們人工相結合來進行人機協同作業，實現很多組合，既能借助機器減少對部分工種員工的工作量，同時還能提高工作效率。”

據了解，未來，“醫管家”還將融合創新視角集中於兩個數字化轉型，其一是針對內部管理的益中亙泰智慧管理平台的建立，即通過平台后台，將財務、人事、採購、審批等數據全部打通，實行現在無紙化辦公，形成自己的數據庫，實現對公司內部經營的實時分析。其二在於客戶服務系統的升級，對客戶的需求進行新一輪調研和整合，實現新一輪“醫管家”5.0版本的升級。

“醫管家在幾乎所有項目上都採用了搶單模式，並把節省下來的成本大部分讓渡給了客戶。從企業的長期發展角度看，這麼做是正確的。企業應首先聚焦價值創造，然后是價值獲取。有的企業因為弄錯了價值創造與獲取的邏輯關系而銷聲匿跡。”王泰元教授表示。

 

將快樂理念融入服務，突破行業同質化困局

隨著行業供大於求，競爭愈發激烈，行業的同質化愈發嚴重，為追求突破，“‘醫管家’率先進行了新的整合式創新和系統性升級。‘醫管家’的競爭力並不是在某一點上，而是在各方面集成的能力。”朱春堂介紹說。

在上海兒童醫學中心，一群志願者孩子們在演奏樂器，穿著卡通服裝的工作人員跟孩子們快樂打著招呼，回應他們的是台下一個個聚精會神聆聽演奏的小腦袋。大家一起唱起了小星星，動聽悅耳的聲音回蕩在病房裡，現場氣氛溫馨熱烈，笑容掌聲此起彼伏，為住院的孩子們增添了一份亮色。

“醫院后勤服務不僅僅是生活上的照料，也需要給病人精神上的鼓勵，要為病人創造快樂。“醫管家”重新組合各種資源，將上海迪斯尼的快樂理念引進到上海兒童醫學中心后勤服務中，讓孩子在治病的過程中相對體驗更溫馨，感到關愛和快樂。

“在設備設施和員工培訓上，我們會讓其更加卡通化，比如員工的服裝都專門注冊了商標，如穿好小蜜蜂服裝再服務於兒童醫院，並且在跟孩子們打招呼及互動的方式上也會更加夸張可愛，讓孩子們看到更有親切感。“朱春堂說起快樂服務的案例，“比如之前都是通過病床將小孩運送到手術室，現在我們會給各兒童醫院配備卡通車，讓孩子自己開著卡通車進入到手術室裡，就不想這是個疾病治療的過程，而是一個出去玩的過程﹔在安全和兒童適用度方面，我們會為水龍頭配備鴨嘴，為插座孔設置插座塞，完善了綜合性的服務配備。”

此外，為滿足行業人才需求，公司設置了完善的培訓系統，如英才培訓班、高級經理研修班等，源源不斷輸出人才。“醫院后勤服務行業原本起點並不高，20年前沒人看得上這個行業，招一個本科生都很難，我們原來的很多經理，大部分文化水平是不高的，從基層的員工裡面提拔上來。但是他現在要從事的管理工作對他的管理能力要求很高，需要會做財務、預算、人事招聘、培訓、運營、管理等。”而一套完善的培訓系統便能完美解決這個難題。例如高級經理研修班共包括四個模塊的課程，通用管理知識、人文素養、組織到優秀的企業去參觀和“艱苦朴素，永葆奮斗者精神”模塊，將理論知識教授給管理經驗豐富的員工，實現人才的蛻變。

做大范圍的培訓無疑會耗費公司很多資金，並且行業人才流失率也很高，在問及是否值得時，“醫管家”總裁朱春堂表示：“從企業經營管理的本質上來講，我們是一個幫助人發展的行業，而我們的員工大部分都是社會基層的勞動人民，我們其中的一個使命是讓員工在工作中能夠通過工作價值創造獲得個人的尊嚴，所以說無論是從生意本身來講，還是從企業使命來講，我們都是有責任去做好幫助人發展的這項工作，我想這也是這麼多年在行業裡一直擁有更好的口碑、品牌效應的原因。”

一個個小的創新引導整個系統的升級，讓“醫管家”在之前的標准化基礎上形成了系統性的創新系統，持續領跑醫院后勤服務行業。

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