刘涛：疫情之下，如何重新审视企业现金流问题

编者按：突如其来的新冠肺炎疫情，给2020年中国经济增长带来了诸多不确定因素。此次大考中，不少中小微企业现金流断裂，企业生存难以为继，引发社会普遍关注。众所周知，现金流是企业赖以生存的血液，对企业维持自身生存有着关键的作用。

疫情之下，企业如何才能够拥有源源不断的健康现金流，安全度过此次危机？人民上海会客厅邀请到了上海交大安泰EMBA《财务报表分析》课程教授刘涛，针对“疫情下，如何重新审视企业现金流问题”这一热门话题进行深度访谈。

上海交大安泰EMBA《财务报表分析》课程教授刘涛

记者：企业现金流断裂，是疫情时期部分中小微企业面临的现实问题。现金流，对企业生存意味着什么？

刘涛：新冠肺炎疫情的爆发，使餐饮、娱乐、交通运输、旅游等行业受到严重冲击，企业特别是中小企业，在长期延迟复工复产的情况下，现金流的断裂往往成为“压死骆驼的最后一根稻草”。

不过，从财务意义上来讲，也不见得钱越多越好，钱趴在账面上效果是最差的，说明没有找到投资渠道，没有充分利用现金的效率。

疫情期间，清华北大联合对995家中小企业进行了问卷调查。调查显示，受疫情影响，34%的企业只能维持1个月，85%的企业现金流最多维持3个月。当现金流出现异常，22.43%的企业计划减员降薪，21.23%的企业准备贷款，16.20%的企业选择停产歇业，13.58%的企业股东自己增资，还有10.16%的企业选择民间借贷。其中，减员降薪占比最大。

有业内人士指出，“捱不过三个月，是企业自己的问题，跟国家讲没意思。”虽然这句话很残酷，但是很冷静，企业本身就是一个盈利组织，当现金流出现问题的时候，应该重新审视常态下企业经营存在的问题。正如，利润永远反映企业的过去，投资者投资的是企业的未来，企业应该努力去追寻自由的现金流。

企业现金流可分为三大类：经营活动现金流、投资活动现金流和筹资活动现金流。只有经营活动的现金流流入大于流出，现金流为正，企业才是良好的运营。所以，现金流是企业经营的结果，健康的现金流是成熟企业经营能力的体现。

记者：面对这场突如其来的疫情，以及纷繁复杂的环境，企业应该如何自救？

刘涛：决定企业能否当下熬过疫情寒冬的是，现金流和成本管理。而决定哪些企业能在寒冬之后拥抱春天的，是企业是否有价值。有价值的企业，不只是对环境作出即时性跟随，而是能提前锁定客户的需求。以下，我将通过五个经典案例进行阐释。

案例一：以Costco为例

什么样的企业能够拥有源源不断的健康的现金流？市场千变万化，不变的是客户对企业优质产品和服务的需求。通过大数据追踪消费者偏好，为之提供少而精、极致的产品和服务，costco提前锁定了全球9000万会员，会员续约率90%。

加之C端生意不存在应收账款，存货周转天数只有30天，远低于沃尔玛、亚马逊、京东等一众线上零售巨头，所以，尽管只有11%的毛利率，costco在2019年还是创造了37亿的利润，也就是37亿的现金流，其中33.5亿是收取的会员费。

案例二：以沃尔玛为例

留存收益是最安全的资本来源，不需要返还也不需要利息。这个结论是有前提条件的，即要保障股东价值的最大化。过去15年里，沃尔玛把利润的1/3分给股东，1/3回购公司股票用作员工的股权激励，即使在2018年被竞争对手亚马逊打压，沃尔玛仍从当年66亿美元的利润中分给股东61亿。

当下美股多次触发熔断，沃尔玛的股票却还在上涨，不仅因为2019年的利润比2018年上涨了1倍，更因为在困难的时候仍保障股东价值最大化，赢得股东衷心的跟随。

案例三：以亚马逊为例

需要长期才能显示成效的战略，做不做？亚马逊通过投入12%的研发强度，打造了全球市场云份额第一的AWS云服务供应商，在营收不断增长的过程中，运营资本追加常年为负且呈下降趋势，进而创造了自由现金流。

正如贝索斯所说，长期自由现金流创造企业价值。在2015年取得云市场的垄断低位后，亚马逊股价扶摇直上，即使在今天疫情下，亚马逊仍要扩招10万员工。利润反映历史，股价反映未来，企业必须保证经营活动有源源不断的自由现金流，才可以自由地打造生态和未来。

案例四：以福耀玻璃为例

鸡蛋不要放在一个篮子里面，业务要多元化，风险才会少一点。福耀玻璃长期专注于重资产高负债的汽车玻璃行业，而且将所有资源投在回收期较长的制造业，成为全球汽车玻璃巨头。

福耀玻璃成功的原因在于“专注“，踏踏实实、三十年如一日做好一块汽车玻璃和充足的自由现金流最终使福耀集团实现40%的毛利率、17%的净利率和20%的净资产回报率。

案例五：以福特汽车为例

员工是成本？是现金流出？当资金链出现问题，企业往往首选减员降薪。我认为这只是应对方法之一，但决不是唯一的解决之道。因为企业的温度、质量管理、产品优势要靠员工传递，员工的价值关系到客户价值，企业的资产是否有效取决于员工效率。

汽车巨头福特公司在上世纪初开风气之先将2800万美元利润分给员工1000万用作加薪，不仅使员工效率提高40%，汽车产能提高、成本价格低，还将员工变成客户，保证了福特的未来。

新冠肺炎疫情使得行业按下“暂停键”，靠疫情能一举扭转行业困境吗？根据天眼查数据，自2020年1月1日至2月7日，全国已经有超过3000家企业经营范围新增了”口罩、防护服、消毒液、测温仪、医疗器械“等业务。我建议，一个有价值的、可持续经营的企业，一定不要针对于当下的环境“抢”生意。

记者：疫情后，企业如何把握创造价值的机会？如何化危机为契机，实现转型发展？

刘涛：从来没有伟大的企业，只有时代的企业。在今天这个多变的世界，你的产品今天赚钱，不代表明天还会受欢迎。企业首先要认清当下时代的特点：科技复利正在重塑这个世界。世界变化非常快，ABCD+5G新技术，让我们从消费互联网迈进了产业互联网，从人与人的连接时代走向了一个万物互联的时代，走向了一个数字化的时代，它在重塑这个世界。

这次疫情造成了物理世界的人际接触减少到极致，“数字化生存状态“应运而生，很多企业在主动或被动的情况下，发育出一套”无接触“式数字化市场运作体系。数字化时代，客户群体在发生很大变化，我建议企业把握三大趋势：

1、消费升级时代加速到来。新消费浪潮在三种趋势的推动下，产业加速迭代：从拥有更多走向了拥有更好；从功能满足走向情感满足；从物理高价走向了心理溢价。

2、全球贸易竞争格局突变。全球贸易结构、科技的重新配置都在发生根本性的结构性的变化，中国必须注重更高质发展，迎接中国消费升级时代的到来。

3、变革当趁好时光。好时光才能具备变革的试错成本，企业应从战略层面上去做增长，第二曲线+生态布局才是企业的未来，这是数字化时代战略的特点。这次危机中更重要反射出的是有价值的企业“对看得见的未来的布局”。

记者：低迷时期，企业该如何保证现金流稳定？

刘涛：我认为有三点：1、改变思维模式。企业家遇到困难，通常的办法是减库存、裁员减成本，压缩投资与研发，希望能熬过去，但现在不行了。

2、提高效率，优化成本。成熟的互联网技术将渗透到产业，并对其生产、交易、融资、流通等环节进行升级改造，进而形成极其丰富的全新场景，极大提高资源配置效率。

3、敬畏现金，谨慎扩张。随着经济持续下行、去杠杆和淘汰僵尸企业的政策导向，作为个体或企业，少一些蒙眼狂奔的冲动，多一份工匠精神，敬畏市场。

我特别欣赏屠呦呦的一句话，分享给大家。不要去追一匹马，用追马的时间种草，待到春暖花开时，就会有一批骏马任你挑选。