“改革开放再出发,上海制造新征程”系列报道

上海电力设计院:从亏损500万到盈利1.7亿 股权激励改革搞活企业

王文娟、实习生张蕾

2018年10月22日15:18  来源:人民网-上海频道
 

编者按:在迎来改革开放40周年之际,为铭记上海产业在艰难中起步,在探索中发展,在新的起点上扬帆再启航,传承上海产业工人迎难而上、无私奉献的精神,上海市经济和信息化工作党委与人民网上海频道、上海广播电台、解放日报社,联合推出“改革开放再出发,上海制造新征程”主题报道活动。活动贯穿全年,在人民网上海频道、上海市经济和信息化党建网、“上海经信委”、“人民网上海”微信公众号、上海广播电台990早新闻、《今晚》栏目等平台陆续推出。

世界上第一个大型风光储输联合发电系统、亚洲最大与单体建筑一体化的太阳能光伏发电站、国内第一座城市地下变电站……这些“第一”,都跟隶属于中国电力建设集团的上海电力设计院有限公司(以下简称“上海电力设计院”)密不可分,一项又一项的记录使他们成为特大型都市电网规划、超高压输变电及新能源等领域的引跑者。

设计了当时世界最大的单体光伏建筑一体化项目的上海虹桥铁路客运站太阳能光伏发电场

设计投运了目前世界上第一座大型规模化商业运营的集风光储输于一体的新能源联合发电国家示范工程

然而,回首60年的发展历程,上海电力设计院也曾是年亏损近500万的企业,是改革扭转了全局,其转型的关键就是激励机制的持续改进。

股权改革坚持与时俱进。从“全员持股”到“岗位与持股联动”,再到“股权分红与绩效挂钩”,上海电力设计院不断优化股权分红激励机制,三轮改革,形成了相对完善的股权激励体制。

如今,上海电力设计院实现年收入近24亿元,盈利高达1.7亿元,也从一家发展完全依赖上级的设计公司转身成为国内电力设计行业的优秀企业,并于今年6月获得“2017年度上海市市长质量奖”殊荣。

设计了上海世博园区中国馆和主题馆太阳能发电示范工程

全员持股 率先走上股份改革道路

“上世纪90年代,上海电力设计院属于国家电网上海电力公司,还是上海电网内部的一个分支,在当时被称为设计所、设计室,相对比较封闭,可谓是‘温室里的一棵草’,公司的经济效益、员工的能力与水平都不行,业务量很小,企业年亏损近500万。”上海电力设计院党委书记余寅回忆说。

从着力建设员工与企业的利益共同体,到完善股权激励与员工激励双重有效机制,再到以全员绩效管理持续推动企业业绩增长和战略发展的卓越绩效管理,上海电力设计院的股权激励过程困难重重,经历三轮改革,最终形成了相对完善的股权激励体系。

110kV上海中心变电站

2000年开始,在全国改革勘测设计企业第一轮改革改制浪潮中,上海电力设计院率先走上了股份改革的道路。本着积极稳妥公平的原则,企业采用了“面向全体职工、自愿认购”的方式,用最直接、最容易判断的工龄、职务、职称三个要素来确定职工的持股比例。这样一来,员工的利益与公司利益结合到一起,股权制激励了员工的积极性。

在最开始推行的员工持股计划中,其中国有控股比例60%,员工控股比例40%,实行的是全员持股,成为电力勘测设计行业内唯一一家实行员工持股的企业。有了固定股份的员工,相对于从前有了归属感,更增加了对企业的认同,企业的利润也增长了不少。

“但是,紧接着另一个问题出现:有了固定股份,不少员工少干活也可以通过分红拿到比过去还多的收入,使那些上进心更强的员工积极性受挫。” 余寅坦言,由于存在这样的隐患,公司面临一些核心员工流失,新员工又因持股会预留额度有限无法激励,造成了激励钝化,公司发展严重受挫。

与时俱进,继续改革。“在这样的情况下,公司进行了第二轮的股权激励改革,重新确定了股权分配。” 余寅说。

500kV世博站电缆隧道-国内最大的电力隧道

按岗持股 股权激励向生产一线倾斜

2007年,上海电力设计院决定与每年评聘的技术岗位制度相结合,进行股权激励改革。根据岗位高低、业绩和能力表现,确定股权分配,实行“按岗持股、岗变股变”。这使得公司明确了股权激励向生产一线倾斜的导向。

“2008年我从上海交通大学硕士研究生毕业进入公司工作,先后担任电气专业设计人、主设人、设总、专业组长、项目经理。”上海电力设计院一线员工靳静回忆自己“晋升”路程说:“公司的股权激励机制具有明显的导向性,作为一名普通员工,我感受到了公司股权激励向一线员工倾斜,同事们在激励机制的带动下充满工作激情。”

500kV虹杨变电站

打破终身定岗,这是第二轮股权改革的又一亮点。比如:被评为“技术骨干”称号的员工,在岗位持股标准的基础上,可以上浮两个层级,最好持股上限可以与中层副职看齐,首席设计岗位持股可以向公司高管看齐。这使得员工的能力与价值创造成为了职业发展的核心部分,从而激发员工的积极性和主动性。

从技术岗转到管理岗的管理人员田羽就深有体会。“我2013年从电气专业高级设计师转到管理岗做专职。股份跟着岗位变,当时落差非常大,因为技术骨干持股和中层副职水平,管理专职的持股比技术骨干低不少。”

“从2001年开始,公司逐渐形成了两种绩效考核方式:一种是组织绩效,一种是全员绩效。我们的改革是循序渐进的,在原来的国企环境中,如果说因为你表现不好就解除劳动合同简直是不可想象的。”余寅说,通过近10年的不断改革,员工才渐渐转变了思想,接受了这种考核方式。

110kV颗珠山降压站进线工程

阶段性持股 不断创新股权激励模式

改革有时段性,需要不停的改。“二次改革没有消除‘激励钝化’的危险。”余寅坦言,在第二次的改革中仍存在市场化程度不高、竞争力不强的问题,因而迎来了第三阶段的股权激励改革。

大同项目

自2011年起,国家实行电网企业主辅分离改革,企业全面走向市场,走上转型升级的发展道路。2013年,上海电力设计院彻底打破了全员持股和分红机制,实行关键岗位职工持股方案。

“没有让渡,就无法吸引更优秀的人才。”2014年,利用公司资本金增加机会,持股采用收购会员股份方式增加持股会预留额度,提出“让老员工让股”。同时,新员工持股计划进行调整,采用阶段性持股。规定新员工自劳动合同履行满一年后方可持股,每年认购上限为持股标准的20%,逐年递增,五年持足。

2016年开始,上海电力设计院再次创新股权激励机制,将即期绩效同长期绩效相结合,打破分红与股份的完全挂钩。上海电力设计院总经理助理、监察审计部部长顾伟东介绍,在每年的股权分红的基础上,将分红收益划分为两部分,货币出资的分红收益和按绩效贡献的分红收益,实现货币资本出资和劳动贡献兼顾。绩效贡献收益按照绩效考核等第确定的分红系数进行分配。

2018年,为适应新时代公司发展从高速发展向高质量发展转变,对绩效管理体系又做了全面调整,对于业务部门,考核指标从“新签合同”等规模指标为主,向“价值留存”等效益指标为主转变,并且精简指标数量,聚焦于项目管理、技术创新、人才培养等环节。

“对于职能部门,考核指标更聚焦于其对公司价值创造环节作出的贡献。”管理人员鲁斌说:“全员绩效管理体系的实施,有效促进了公司业绩增长和战略发展。”

我们能够做得更好

目前,上海电力设计院已经成为国内城市电网和新能源行业建设领域的引领者和实践者。然而,防止股权激励钝化的改革没有终点,改革的道路还将继续。正如上海电力设计院的理念,面对未来新的发展和思路,相信“我们能够做得更好。”

(责编:严远、轩召强)