剛剛過去的2025年，上海零售市場上，上演了一場耐人尋味的“退潮與新生”：家樂福老牌大賣場接連謝幕，沃爾瑪、卜蜂蓮花等外資巨頭持續收縮戰線，而清美集團旗下的品上生活卻逆勢擴張，集團副總裁肖志浩透露，在目前3家店基礎上，品上生活計劃2026年在上海開設10家以上新店，未來更長的時間裡，這樣的“大超市”將分步覆蓋30個以上的商圈。

一邊是傳統賣場的離場潮，一邊是新型賣場的拓店熱。現象反差背后，是上海零售市場消費需求、商業模式與供應鏈體系的深度重構。

傳統大賣場謝幕：時代拋棄你的時候，連招呼都不會打

曾幾何時，家樂福、沃爾瑪等外資大賣場憑借“一站式購物”模式，成為大都市老百姓消費生活的重要地標——1995年家樂福北京首店開業時客流爆滿導致交通擁堵，1998年開業的上海古北家樂福以8000平方米的規模重新定義了都市購物方式。但如今，這些曾經的行業標杆正加速退場。

截至2025年7月，家樂福在上海僅剩萬裡店1家門店，較巔峰時期的40余家大幅縮水，2024年營業收入僅6.48億元，較2020年的255.74億元峰值斷崖式下跌，全年虧損達5.46億元。沃爾瑪近五年在全國關閉130多家門店，上海市場門店數量持續縮減，截至2025年7月僅余5家門店營業，傳統大賣場的生存空間被不斷擠壓。

傳統大賣場的衰落是多重因素疊加的必然結果。眾所周知的，現代消費習慣早已改變瓦解了其核心優勢。隨著即時零售、社區團購的興起，消費者更傾向於“碎片化購物”，30分鐘送達的生鮮電商滿足了日常食材採購需求，傳統大賣場“一站式購齊”的吸引力大幅下降。

此外，成本壓力持續高企成為壓垮駱駝的“最后一根稻草”，租金與人力成本逐年上漲，而線上平台的價格沖擊又使得其利潤空間不斷被壓縮。

但更深層次的，是固有經營模式在當下不得不面臨的利潤收窄。一位零售行業資深人士告訴記者，以往大賣場往往是依靠“通道費”來盈利，通俗來說就是你要把自己的貨送進超市的貨架，就必須給超市支付渠道費用，包括進店費、條碼費、節假日促銷檔期費等等。

這時，充分具有知名度的強勢品牌，往往也具有議價能力。商超想要賣一款知名品牌的產品，需要和3-5層中間商一起分攤利潤，採購成本相對較高。然而，當2010年后，山姆等高端倉儲式零售市場進入中國，隨之帶來的是一種全新的商品供應體系。

“山姆的核心競爭力就是供應鏈。它通過增加自營商品種類，不僅讓用戶建立了對山姆的信任和粘性，也有效降低了成本。當然，這背后有一個時間過程。但目前來看，上海的消費者已經得到充分的‘培養’。”

一位業內人士解釋，比如一款酸奶，最初你把一個知名品牌和一個自營品牌放在同一貨架上的時候，消費者可能會因為自營的價格低3塊錢而試試。“逐漸他們會發現，兩者的生產商可能是一家，甚至自營商品因中間成本低，更能展現‘質價比’。到那時大家就會更願意為自營商品買單。”

通過建立自營品牌體系，如今新型的線下賣場，基本上可以實現成本較傳統賣場20-30%的下降，毛利率相較銷售其他品牌的產品，高出10-15%。去年底，美團旗下線上生鮮平台小象超市也在北京開出首家中大型超市。

賣場生意並不是消亡了，它只是以新的面目出現。

新型賣場崛起：供應鏈撐起的“質價比”革命

去年，當盒馬宣布NB門店自營品牌比例達到60%，小象超市宣稱自營商品種類超過1000種時，品上生活也同步將這一比例拉到50%以上。

為什麼賣場和生鮮平台“膽敢”布局這麼大量的自營商品？背后考驗的，是平台的全產業鏈整合能力。

業內人士告訴記者，前些年，一些大品牌還不大情願為商超代工自營品牌，市面上比較多見的形式是聯名。比如某湯圓品牌與某生鮮平台聯名，包裝袋上會出現二者的名字，但整個的流通環節，並不是完全意義上“去中間商”的自營。

這兩年，隨著國內食品工業的進一步發展，生產環節的成本已經變得越來越透明。與此同時，零售市場也在遭遇挑戰，不少大品牌大工廠逐步意識到，與商超合作，為其代加工自營品牌可以成為一個新的“增長點”。

而且這種訂單生產的銷售模式，也相較過去自己拿著商品去各渠道鋪貨，回款更快捷、營收更穩定。比如某牛奶品牌，自身是商超裡的常客，同時也給山姆的自營牛奶和品上生活的自營牛奶代工。假設品牌牛奶的銷量被自營牛奶擠壓了，工廠依然可以在代工環節賺到錢。這就形成了一種良性循環：賣場可以找到優質的代工廠，消費者也可以享受到更高的質價比。

更關鍵的是，賣場通過自有品牌開發，實現了從源頭到貨架的全鏈路掌控。這種轉變不僅帶來了更高的毛利率，更構建了難以復制的差異化壁壘。“現在的零售競爭，早已不是門店位置的競爭，而是供應鏈深度的比拼。”

不過，不少零售人士也坦言，目前一些第三方品牌的商品，在中國市場仍有非常大的發展空間。“‘商超革命’其實也就剛剛開始10年左右，商超自營商品在一二線城市有市場，但在三四線城市裡，第三方品牌仍有很大認可度。現階段來看，全國市場還存在分層現象。”肖志浩說。

市場變局背后：新供需關系重塑零售格局

去年下半年，品上生活陸續在上海開了3家門店。總面積超過25000平方米，相當於3個足球場。

某種程度上，這是一種“逆趨勢”的商業模型。因為傳統賣場之外，盒馬X會員店也在這兩年實行了全業態關閉，同時增加鮮生店和規模更小的NB業態的數量﹔永輝上海門店“胖改”自救，規模收縮﹔大潤發2024財年關20家、2025財年淨減7家，轉型做“中潤發”。

幾乎所有品牌都在將賣場“做小”，品上生活反其道而行所依靠的，是打通“自種、自養、自產、自銷”的全產業鏈布局。

眾所周知，清美集團本就是深耕上海“一二產”數十年的食品企業。通過在上海本地布局11000畝高標准數字化蔬菜種植基地、在全國布局50萬畝定向種植基地，蔬菜從採收至門店上架最快僅需2小時。

在浦東布局的70萬平方米中央廚房，實現了鮮食自主生產，600多輛冷鏈車組成的配送網絡，讓食品實現“2小時極鮮供應”。

圍繞品上生活，除了繼續發揮固有優勢，清美大幅度加強“現制”商品比例。在浦東門店，80多個廚師現場烹飪，從鹵味到面點，從羊肉串到傳統本地小吃，都可以實現“現做現吃”。

據介紹，現制食品品類的增加，雖然推高了人力成本，也佔用了大量店面空間，但帶來的效果顯著。

這些被整合在一起的“小餐飲”，讓賣場不再是個可以買百貨的地方，更成了一個可以逛、可以體驗的“超市+菜場+餐廳”復合場景。

目前，3家門店的經營均達到甚至超出預期。特別是浦東門店，開業之前，門店所在商場幾乎已經無人問津了。得益於品上生活精准對接了周邊的社區用戶，商場其他業態跟著“回溫”。這也給品上生活這樣的新型賣場增加了信心。

未來，上海零售市場或將形成“社區生鮮店+新型賣場+高端會員店”的多元格局，而那些能真正讀懂消費需求、掌控供應鏈核心、適配全渠道趨勢的玩家，才能在這場變革中站穩腳跟。

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